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HEC GmbH Thorsten Haase
Foto: HEC

Dr. Thorsten Haase

Geschäftsführer der HEC GmbH
24.02.2014

Guten Tag, stellen Sie sich bitte kurz vor.

Mein Name ist Thorsten Haase. Nach meinem Studium der Wirtschaftswissenschaften in Bremen mit anschließender Promotion, war ich bis 1994 für Siemens und Siemens Nixdorf im IT Bereich, unter anderem als Vertriebsleiter, tätig. Seitdem bin ich bei der Hanseatischen Software-, Entwicklungs- und Consulting GmbH, kurz HEC, und dort Geschäftsführer.

Wer oder was hat Sie am meisten geprägt?

Ohne Zweifel hat mich mein Elternhaus am nachhaltigsten geprägt. Werte wie Vertrauen in sich und andere, Verlässlichkeit und das Bewusstsein, an Aufgaben zu wachsen, bekommt niemand in die Wiege gelegt. Diese besonders in jungen Jahren vermittelt und vorgelebt zu bekommen, war enorm wertvoll.

Was treibt Sie an?

Auch wenn es sich vielleicht ein wenig nach Wahlkampfaussage anhört, aber mich treibt hauptsächlich die tägliche Chance zur Gestaltung an. Neugier und die Interaktion mit anderen Menschen machen mir Spaß. Auch Misserfolge betrachte ich mit positivem Interesse, denn aus nichts kann man besser lernen, als aus Fehlern.

Was macht Sie glücklich?

Für mich findet sich Glück oft in kleinen Dingen des Alltags. Dabei reicht es mir oft schon aus, wenn ich ein ehrliches Lächeln im Gesicht meines Gegenübers sehe.

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Was ist Ihnen wichtig? Was lässt Sie nachts nicht schlafen?

Im Beruf: Lösungsorientierung. Zum Glück nehme ich selten Probleme mit nach Hause. Mich ärgert aber wenig konstruktives Verhalten – wenn das Weiterkommen nicht in der eigenen Hand liegt oder durch fehlendes Verantwortungsbewusstsein verhindert wird.

Warum sind Sie eine Führungskraft?

Meiner Meinung nach lässt sich diese Frage nur schlecht umfassend beantworten. Ich glaube, dass es ganz wichtig ist, den Mitarbeitern und Geschäftspartnern Vertrauen zu schenken, verlässlich zu handeln, Ideen zu entwickeln und zu fördern und ein positives Umfeld für die Mitarbeiter zu schaffen. Genau darin sehe ich meine Rolle.

Wie haben Sie Mitarbeiterführung gelernt?

Führung bedeutet für mich auch, Emotionalität in Sachverhalte einzubringen, denn erlernte Mechanismen alleine reichen nicht. Auch hier habe ich vieles meinem Elternhaus, aber auch meinem ersten Chef zu verdanken. Von ihm habe ich mir besonders im Umgang mit den Mitarbeitern einiges abgeschaut. Und natürlich ist Praxis unabdingbar, denn nur im direkten Kontakt kann sich das Gespür zum Gegenüber entwickeln.

Wie viele Mitarbeiter führen Sie derzeit?

Aktuell sind 100 Mitarbeiter bei der HEC tätig, die weitgehend in kundenbezogenen Projektteams arbeiten. Zudem beschäftigen wir im Unternehmensverbund mit team neusta derzeit über 500 Mitarbeiter.

Macht es einen Unterschied viele oder wenige Mitarbeiter zu führen?

Im Prinzip sind die Mechanismen die gleichen. Bei einer Vielzahl von Angestellten braucht man in jedem Fall Mitarbeiter, die bereit sind, ihr Wissen zu teilen und weiterzugeben, damit alle davon profitieren. Bekommt man in einem kleinen Team meist viel von seinen Mitarbeitern mit, ist dies in großen Unternehmen eher schwierig. Starre Hierarchien erschweren m.E. die individuelle Mitarbeiterentwicklung und die Nutzung von Potenzialen der Teams zusätzlich. Bereits vor einiger Zeit haben wir deswegen über eine weitgehend projektbezogene Organisation auch ganz flache Hierarchien eingeführt, die zu einem Mehr an Identifikation unserer Mitarbeiter mit der HEC und zu mehr Freude an dem eigenen Wirken führten. Durch Dezentralisierung und Übertragung der Verantwortung auf jeden Einzelnen schaffe ich einen Mehrwert.

Was braucht es, um die Person zu sein, der andere freiwillig und begeistert folgen?

Wichtig ist es in diesem Zusammenhang, Ideen zu haben und Ziele zu definieren, diese transparent zu kommunizieren und vor allem dafür einzustehen. Zusätzlich hilft auf diesem Weg die Einbindung möglichst vieler Personen, um solche Ideen anzureichern. Außerdem ist es wichtig, immer Ansprechpartner bei Fragen und Anliegen seiner Mitarbeiter zu sein.

Vertrauen hat einen hohen Stellenwert in der Mitarbeiterführung. Wie zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie Ihnen vertrauen können?

Zuversicht bedeutet mir sehr viel. Jeder meiner Mitarbeiter genießt mein Vertrauen, Verantwortung für seine Aufgaben zu übernehmen und soll dabei bestmögliche Unterstützung erhalten. Schließlich geschehen jedem auch mal Fehler und in diesen Momenten gilt es, gemeinsam schnell gute Lösungen zu finden und daraus zu lernen, um besser zu werden. Meine Devise lautet: Probleme lösen statt Schuldige suchen.

Ein Mitarbeiter kommt zu Ihnen und beschwert sich über seinen ergonomisch unbequemen Stuhl. Sie haben aber erst vor ein paar Monaten alle Stühle austauschen lassen. Was machen Sie?

Solche Szenen gibt es natürlich wirklich. Ich höre mir dann an, worin genau das Problem besteht und suche nach einer individuellen oder sogar grundsätzlichen Lösung. In diesem Fall liegt diese wahrscheinlich in der Bestellung eines neuen Stuhls. Diesen auszuprobieren und für sich zu bewerten überlasse ich dem Mitarbeiter. Wenn sich herausstellt, dass das neue Modell tatsächlich besser für ihn ist, sind die Kosten nebensächlich und sein Wohlbefinden steht im Vordergrund. Die Gleichbehandlung aller sollte dabei allerdings sichergestellt bleiben.

Wie fördern Sie Ihre Mitarbeiter? Wie wichtig ist Weiterbildung?

Weiterbildung ist unerlässlich. Dabei sind mir drei Punkte wichtig: Zum einen ist dies learning by doing während des Projekts. Danach folgt die fachliche Weiterbildung, die übergreifend im Unternehmensverbund im team neusta erfolgt. Hierzu laden wir zudem auch in regelmäßigen Abständen Trainer ein, die unsere Mitarbeiter in Schwerpunktthemen schulen. Als dritten wichtigen Punkt gibt es die überfachliche Weiterbildung – und das ebenfalls im Unternehmensverbund. Hier geht es um ganzheitliche Ansätze, etwa zur Vermeidung von Stress und Burnout. Meist gelingt dies am besten über Coachings. Insgesamt finde ich, dass der Ausdruck der Weiterentwicklung besser passt. Insbesondere bei jungen Menschen macht es Spaß, zuzusehen, wie sie sich entwickeln. Gerne bin ich hier Vorbild und Mentor zugleich.

Wie wichtig ist es als Führungskraft eine eigene Vision zu entwickeln? Wie bringen Sie die Mitarbeiter dazu, Ihnen oder der Vision des Unternehmens zu folgen?

Ich möchte es nicht Vision, sondern eher Idee nennen. Dabei sollten Ideen natürlich realisierbar sein, denn nur so lassen sie sich auch in die Geschäftswirklichkeit einbringen. Sicherlich sind auch Transparenz sowie gelebte Überzeugungen wesentlich. Wenn man zudem den Mitarbeitern die Freiräume dafür einräumt, um eigene Ideen vorzudenken und deren Umsetzung mit voranzutreiben, überzeugt man auch.

Haben Sie ein Beispiel wo Sie es als Führungskraft mal so richtig vermasselt haben? Wie sind Sie damit umgegangen?

Es gibt einen Fall, der schon ein paar Jahre zurück liegt. Damals war ich bei einer Teambesetzung nicht konsequent genug, da ich einfach nicht wahrhaben wollte, dass etwas in die falsche Richtung läuft. Ich hätte mehr auf mein Bauchgefühl hören sollen. Dieses Gespür nicht zu unterschätzen, ist auch die Quintessenz, die ich daraus gezogen habe.

Was geben Sie zukünftigen Führungskräften mit auf den Weg?

Wie bereits genannt, ist es immer wichtig, Leute zu begeistern und wenn möglich, auch in Entscheidungen einzubinden. Begeisterung für die Sache darf nie nachlassen. Dabei ist Authentizität ganz wichtig. Und auch für Führungskräfte gilt: Man darf Fehler machen, nur muss man diese zugeben können und daraus auch lernen.

Ihr Zitat zum Thema "Leadership":

Tue Recht und scheue niemand.



IPsoft GmbH Rudolf Kergaßner
Foto: IPsoft

Rudolf Kergaßner

Managing Director der IPsoft GmbH
06.02.2014

Was CIOs über Automatisierung wissen sollten

Es ist unstrittig, dass die Implementierung von Automatisierungslösungen zu einem schnellen ROI führt, wenn es sich um einfache Standardprozesse handelt. Da IT-Abteilungen heute aber auch mit immer komplexeren Prozessen beschäftigt sind, suchen Unternehmen nach neuen Möglichkeiten, wie sie auch hier die Vorteile von Automatisierung nutzen können. Durch die jüngsten Fortschritte im Bereich der künstlichen Intelligenz bestehen inzwischen solche Möglichkeiten – auf Basis von Expertensystem-basierten Technologien und selbstlernenden Lösungen.

Viele Unternehmen nutzen heute bereits Automatisierungslösungen für einfache IT-Prozesse, beispielsweise für das Rebooten von Servern oder die Bereitstellung zusätzlichen Speicherplatzes. Um aber komplexe Aufgaben zu automatisieren, ist es erforderlich, „intelligente“ Lösungen zu implementieren. Anstatt Runbooks mit dem Inhalt „Wenn A, dann B und dann C” für einfache Prozesse zu programmieren, sollten IT-Verantwortliche das Thema etwas weiter fassen. Ein Beispiel hierfür lautet: Mit einem Runbook, das eine Routine wie „Wenn A, dann B, aber nur, wenn auch D zutrifft – ist dies nicht der Fall, dann gilt C” können bereits wesentlich mehr Prozesse abgedeckt werden, die sich heute in der IT finden.

Aber was passiert, wenn die Dinge komplizierter sind? Wie können IT-Abteilungen Prozesse automatisieren, die nicht in einer Gleichung ausgedrückt werden können? Das ist der Punkt, an dem viele CIOs ratlos werden. Hier müssen zunächst die funktionalen Bereiche betrachtet werden, die mit der Implementierung von Automatisierungslösungen wirkungsvoll adressiert werden können. Dabei sind drei Ebenen zu unterscheiden. Die erste umfasst Standard-Betriebsprozeduren wie die Überwachung von Systemalarmen. Auf der zweiten Automatisierungsebene geht es um das Ticket-Handling und Troubleshooting-Prozesse. Das dritte Level betrifft komplexe Automatisierungsprozesse, zum Beispiel Root-Cause-Analysen bei IT-Problemen. Wenn mit einer Automatisierungslösung beispielsweise bei der Störung eines Systems, dieses nur neu gestartet wird, erfolgt lediglich eine temporäre Incident-Beseitigung – das Root-Problem wird damit aber nicht adressiert. Das ist nur möglich mit der Einführung der dritten Automatisierungsebene. Sie erlaubt es Unternehmen, sich mehr auf das Problem Management als das Incident Management zu fokussieren, und damit die Möglichkeiten, die die Automatisierung bietet, optimal zu nutzen.

Eine der größten Herausforderungen für CIOs im Zusammenhang mit der zweiten und dritten Ebene der Automatisierung ist die einfache Integration der Lösung in die bestehende Anwendungslandschaft. Denn nichts geht mehr zulasten der Automatisierung als ein fragmentiertes System, das nicht nahtlos den Prozess von der Initiierung einer Aufgabe bis hin zu ihrer Erledigung unterstützt. Hier sind Automatisierungslösungen auf Basis von Expertensystemen und selbstlernenden Technologien gefragt, mit denen unterschiedliche Prozesse zusammengeführt werden können. Jeder einzelne Prozess mag automatisiert sein, wenn sie allerdings nicht vollständig aufeinander abgestimmt sind, bedeutet das in letzter Konsequenz für die IT-Mitarbeiter einen zusätzlichen Arbeitsaufwand.

Ein Praxisbeispiel für eine End-to-End-Automatisierung kann die Vorteile für ein Unternehmen verdeutlichen: Herr Müller ist für die Tier-1-Enterprise-Server eines Unternehmens verantwortlich. Er schreibt weder Runbooks noch dokumentiert er irgendwelche Prozesse, da er mit dieser Aufgabe bereits seit über fünf Jahren betraut ist und die meisten Administrationstätigkeiten und Maßnahmen zur Störungsbeseitigung auf der Stelle „ohne Anleitung“ durchführen kann. Deshalb ist Herr Müller für das Unternehmen extrem wertvoll, allerdings auch eine Gefahr, denn: „Wie reagiert das Unternehmen bei einem Serverausfall, wenn er im Urlaub ist oder das Unternehmen verlässt?“ Die einfache Antwort lautet: Durch die Nutzung von Automatisierungstools, mit denen ein Unternehmen alles erfassen kann, was Herr Müller tut – so zum Beispiel auch alle Tätigkeiten, die er beim Auftreten von Problemen durchführt. Im Laufe der Zeit kann das Automatisierungssystem dann auf Basis dieser Beobachtung der konkreten Handlungen eines IT-Mitarbeiters auch das Servermanagement selbstständig übernehmen. Für das Unternehmen führt das zu einer signifikant höheren Sicherheit und für Herrn Müller bedeutet das dann auch eine erhebliche Entlastung von sich permanent wiederholenden IT-Routineaufgaben.

Es ist völlig klar, dass mit Automatisierung nicht 100 Prozent der menschlichen Tätigkeiten im IT-Betrieb ersetzt werden können. Auf der Applikationsseite zum Beispiel sind viele kundenspezifische Anpassungen zu berücksichtigen, so dass es sehr schwer wäre, mehr als 40 bis 50 Prozent der Prozesse in diesem Bereich durch Automatisierung abzudecken. Auf den gesamten IT-Betrieb bezogen allerdings können CIOs und Unternehmen mit den neuen Möglichkeiten von Automatisierungslösungen und selbstlernenden Systemen signifikante Optimierungen in den Bereichen Kosten und Produktivität realisieren – und das ohne großes menschliche Zutun.



PSA Peugeot Citroen Alexander Kaiser
Foto: PSA Peugeot Citroen

Alexander Kaiser

Leiter Nutzfahrzeuge und Sonderlösungen der PSA Peugeot Citroen
21.01.2014

Guten Tag, stellen Sie sich bitte kurz vor.

Mein Name ist Alexander Kaiser. Seit November 2013 bin ich Leiter des Geschäftsbereichs Nutzfahrzeuge & Sonderlösungen beim französischen Automobilkonzern PSA Peugeot Citroen in Deutschland. Zuvor hatte ich leitende Vertriebsfunktionen bei Spezialisten für Einrichtungslösungen inne, unter anderem als Director Business Development bei der Dr. Fischer Group, als Brand Director bei Sortimo und Vertriebsleiter/Prokurist bei Modul-System. Schon während meines Betriebswirtschaftsstudiums habe ich mich frühzeitig auf die Automobilbranche konzentriert.

Wer oder was hat Sie am meisten geprägt?

Die Lehr- und Führungskräfte, die ich auf den Stationen meines Studiums und meiner bisherigen Karriere als vorbildlich erlebt habe - und die Werte, die in meiner Familie gelebt werden.

Was treibt Sie an?

Der Spaß an meiner Tätigkeit und der Erfolg, für den ich zusammen mit meinem Team jeden Tag arbeite.

Was macht Sie glücklich?

Privates Glück, insbesondere eine harmonische Beziehung, Gesundheit und beruflicher Erfolg.

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Was ist Ihnen wichtig? Was lässt Sie nachts nicht schlafen?

Meine Familie und meine Freunde sind mir sehr wichtig. Nicht schlafen läßt mich mein Kater, wenn er mittags zu viel geschlafen hat.

Warum sind Sie eine Führungskraft?

Es hat sich ergeben und ich habe die Herausforderung angenommen. Bis heute bin ich mit dieser Aufgabe sehr glücklich.

Wie haben Sie Mitarbeiterführung gelernt?

Ganz klassisch im Studium, später in Workshops/Seminaren und - am Wichtigsten - im beruflichen Alltag.

Wie viele Mitarbeiter führen Sie derzeit?

3 Personen.

Macht es einen Unterschied viele oder wenige Mitarbeiter zu führen?

Aus meiner Sicht nicht, da man in jedem Fall vieles richtig, aber auch falsch machen kann. Ich habe Erfahrungen sowohl mit großen als auch mit kleinen Teams gemacht und finde beide Konstellationen interessant. Je kleiner das Team ist, desto überzeugender sollte die Führungskraft sein, da sonst der prozentuale Anteil jedes nicht motivierten Mitarbeiters deutlich steigt. In einem großen Team ist es oft notwendig, eine weitere Führungsebene zu integrieren. Dann ist eine direkte Kommunikation zu den Mitarbeitern nicht einfach und die Herausforderung besteht darin, die Motivationsfähigkeit der eigenen Führungskräfte zu fördern.

Was braucht es, um die Person zu sein, der andere freiwillig und begeistert folgen?

Zunächst braucht es VERTRAUEN, VERTRAUEN, VERTRAUEN! Dafür ist es extrem wichtig, sich mit dem "Menschen" hinter dem Mitarbeiter zu beschäftigen. Man sollte als Führungskraft wissen, was seine Mitarbeiter antreibt, was sie glücklich macht und natürlich, welche Fähigkeiten sie haben. Darüber hinaus ist es wichtig, nachhaltig zu agieren und seine eigenen Vorgaben vorzuleben. Weiter geht es darum, komplexe Unternehmensziele auf Abteilungs- und dann auf Mitarbeiterziele herunterzudeklinieren. Bei diesem Prozess sollte der Mitarbeiter aktiv einbezogen werden, damit es auch SEINE Ziele sind!
Wenn die Führungskraft es dann noch schafft, die Mitarbeiter passend zu ihren Fähigkeiten (und ihrer individuellen Motivation) einzusetzen, ist ein wichtiger Schritt gemacht. Dabei löst der kooperative Führungsstil, der die Motivation des Mitarbeiters fördert, den klassisch autoritären Führungsstil mehr und mehr ab.

Vertrauen hat einen hohen Stellenwert in der Mitarbeiterführung. Wie zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie Ihnen vertrauen können?

Das zeige ich durch offene, ehrliche Kommunikation und dadurch, dass ich Kritik nicht vor der Gruppe, sondern im 4-Augen-Gespräch übe. Nachhaltiges Agieren und das Vorleben der eigenen Vorgaben sind ebenfalls wichtig – dazu gehört zum Beispiel auch, vertrauliche Informationen vertraulich zu behandeln.

Wie fördern Sie Ihre Mitarbeiter? Wie wichtig ist Weiterbildung?

Sehr wichtig, daher erwarte ich auch von meinen Mitarbeitern, dass Sie die zahlreichen PSA Weiterbildungsmöglichkeiten zum Ausbau Ihrer Stärken aktiv nutzen und diese Themen bei mir ansprechen.

Wie wichtig ist es als Führungskraft eine eigene Vision zu entwickeln? Wie bringen Sie die Mitarbeiter dazu, Ihnen oder der Vision des Unternehmens zu folgen?

Diese Herausforderung ist aus meiner Sicht extrem wichtig, da ausgehend von der Vision die Mission und darauf basierend die Strategie entsteht. Erst dann können die entsprechenden Ziele abgeleitet werden. Auch hier gilt es, den Mitarbeiter in den Prozess zu integrieren, damit es SEINE Vision, Mission, Strategie und SEINE strategischen Ziele werden.

Haben Sie ein Beispiel wo Sie es als Führungskraft mal so richtig vermasselt haben? Wie sind Sie damit umgegangen?

Ich habe bis dato Gott sei Dank noch keine größeren "Flurschäden" innerhalb meiner beruflichen Karriere hinterlassen. Grundsätzlich bin ich jemand, der sich Problemen stellt, offen damit umgeht und nach Lösungen sucht.

Was geben Sie zukünftigen Führungskräften mit auf den Weg?

Ich rate jeder werdenden Führungskraft, sich die Stärken der bisherigen Vorgesetzten genau anzuschauen und zu prüfen, ob man diese selbst für sich nutzen bzw. davon lernen kann. Allerdings sollte man sich selbst dabei immer treu und authentisch bleiben. Das ist noch wichtiger als Perfektion.

Ihr Zitat zum Thema "Leadership":

"Ich kenne keinen sicheren Weg zum Erfolg, aber einen sicheren zum Misserfolg: es allen Recht machen zu wollen!" (Platon)



Dimension Data Germany AG & Co. KG Andre Kiehne
Foto: Dimension Data

Andre Kiehne

Director Cloud Business der Dimension Data Germany AG & Co. KG
21.01.2014

Guten Tag, stellen Sie sich bitte kurz vor.

Ich bin seit September 2013 bei Dimension Data Deutschland als Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für das Cloud Geschäft. Vorher hatte ich verschiedene führende Positionen bei Fujitsu und Siemens und war zuletzt bei Fujitsu für den Aufbau des Cloud Geschäftes in Europa verantwortlich. Während meiner Zeit bei Siemens habe ich in einem Fernstudium Wirtschaftsinformatik studiert.

Wer oder was hat Sie am meisten geprägt?

Der tägliche Umgang mit Menschen, mit Kunden, Partnern oder Kollegen prägt mich am meisten, da ich fest davon überzeugt bin, dass man nur gemeinsam große Dinge bewegen kann, niemals alleine. Die kollektive Innovations- und Umsetzungskraft, die frei wird, wenn das “richtige” Team zusammen arbeitet, begeistert mich einfach immer wieder.
Weiterhin hat mich die letzte große Revolution in der IT geprägt, als um 2000 das eBusiness die Landschaft komplett veränderte. Neue Wettbewerber entstanden, bisherige Marktführer kamen ins Straucheln. Ich war damals mitten drin, da ich für den Siemens Konzern einen eigenen ASP Anbieter aufgebaut habe.

Was treibt Sie an?

Neues zu schaffen, neue Partnerschaften zu etablieren und jeden Tag von den Menschen, mit denen ich zu tun habe, dazu zu lernen.

Was macht Sie glücklich?

Wenn meine Familie gesund und glücklich ist. Und natürlich auch, wenn unsere Kunden und Partner mit uns als Dienstleister glücklich sind.

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Was ist Ihnen wichtig? Was lässt Sie nachts nicht schlafen?

Ich habe einen sehr guten Schlaf. Wichtig sind mir sehr viele Dinge, aber berufliche Herausforderungen beschäftigen mich nur ganz selten in meiner Freizeit. Die Balance zwischen Beruf und Familie bzw. Freizeit ist mehr sehr wichtig. Den notwendigen physischen und psychischen Ausgleich verschaffe ich mir durch Sport.

Warum sind Sie eine Führungskraft?

Weil die kreative Kraft von Teams mich begeistert und weil ich gerne Menschen motiviere, von Ideen begeistere und die Realisierung dieser Ideen vorantreiben möchte.

Wie haben Sie Mitarbeiterführung gelernt?

Learning by doing.

Macht es einen Unterschied viele oder wenige Mitarbeiter zu führen?

Ich definiere mich nicht über die Anzahl der Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen, die in meinem Team sind. Viel wichtiger ist mir, was wir als Team erreichen und welche Werte wir für unsere Kunden, Partner oder unser Unternehmen schaffen.

Was braucht es, um die Person zu sein, der andere freiwillig und begeistert folgen?

Kompetenz, Erfolgswille und Menschlichkeit.

Vertrauen hat einen hohen Stellenwert in der Mitarbeiterführung. Wie zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie Ihnen vertrauen können?

Ich sage immer, was ich denke und stehe zu meinem Wort. Verlässlichkeit zahlt sich aus, genauso wie Konsequenz. Manchmal ist das zwar etwas unbequemer, aber dafür weiss jeder bei mir im Team, dass er sich auf mich verlassen kann.

Wie wichtig ist es als Führungskraft eine eigene Vision zu entwickeln? Wie bringen Sie die Mitarbeiter dazu, Ihnen oder der Vision des Unternehmens zu folgen?

Ohne Visionen gibt es Stillstand und Stillstand ist der Anfang vom Ende. Visionen zu realisieren bedeutet aber auch, sich ständig zu verändern, sich anzupassen. Dabei ist viel Fingerspitzengefühl notwendig, denn nicht jeder empfindet eine Veränderung immer als positiv. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass wenn man das Team sehr früh in den Entstehungsprozess einer Vision oder Veränderung einbindet, sie davon begeistern kann, dass dann die Unterstützung meist sehr schnell gegeben ist. Aber klar ist auch: man kann nicht immer alle “mitnehmen”. Auch das gehört zu den Aufgaben einer Führungskraft, dies zu managen.

Was geben Sie zukünftigen Führungskräften mit auf den Weg?

Bleib Du-selbst. Lass Dich nicht verbiegen und glaube an Deine Vision.



AIR LIQUIDE Electronics GmbH Martin Schulz
Foto: AIR LIQUIDE

Martin Schulz

Geschäftsführer der AIR LIQUIDE Electronics GmbH
10.01.2014

Guten Tag, stellen Sie sich bitte kurz vor.

Ich bin seit Oktober 2013 Geschäftsführer der AIR ELECTRONICS GmbH. Wir liefern Industrie- und Spezialgase sowie Dienstleitungen an Kunden in der Halbleiter- und Photovoltaikindustrie und sind Marktführer in Deutschland.

Meine berufliche Laufbahn startete ich nach dem Studium der Elektrotechnik an der RWTH Aachen 1993 im Siemens-Konzern, wo ich in verschiedenen Industrien und Funktionen tätig war – zuletzt im Energie-Sektor verantwortlich für den Aufbau und die Leitung des Segments für Photovoltaik sowie als Chief Sales Officer Solar & Hydro für den globalen Vertrieb dieser Division.

Wer oder was hat Sie am meisten geprägt?

Unterschiedlichste Menschen, vor allem gibt es da im familiären und privaten Umfeld einige. Hinsichtlich der Führung im beruflichen Kontext habe ich viel von guten und auch weniger guten Vorgesetzten gelernt. Führung hat nun einmal viel mit Vorbildcharakter („role model“) zu tun. Aber nicht alles ist transferierbar, so bleibt es ein „pick and choose“ der Aspekte, die auch für einen selbst authentisch sind und bei dem kontinuierlichen Verbessern des eigenen Führungsverhaltens.

Was treibt Sie an?

Zufriedene Kunden, Mitarbeiter und Investoren sowie nachhaltiger Erfolg. Kurzfristig muss es übrigens nicht immer „höher, schneller, weiter“ sein.

Was macht Sie glücklich?

Eine gesunde und glückliche Familie. Ansonsten mein Motto: Glück ist, wenn man will, was man muss. Das habe ich mal in einer Predigt in der Kirche gehört und für mich verinnerlicht.

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Was ist Ihnen wichtig? Was lässt Sie nachts nicht schlafen?

Etwas zu bewegen, zu gestalten und Freiraum zu nutzen. Vor allem als und im Team. Und es darf auch Spaß machen. Wenn dann noch eine vernünftige „Work/Life-Balance“ dazukommt, schlafe ich übrigens durchaus gut!

Warum sind Sie eine Führungskraft?

Man kann grundsätzlich auf allen Ebenen eines Unternehmens gestalten und entsprechende Verantwortung übernehmen. Mich persönlich haben schon immer Gesamtzusammenhänge interessiert – ob in der Regionen- oder globalen Verantwortung die Bearbeitung von unterschiedlichsten Märkten, oder als Gesamtverantwortlicher für ein Produkt- und Lösungsspektrum über die komplette Wertschöpfungskette hinweg. Das bedeutet: zum einen das Managen der Komplexität, zum anderen aber vor allem die Entfaltung der Schlagkraft und der Begeisterung im Team. Denn eins ist klar: Nur gemeinsam können wir „gewinnen“.

Wie haben Sie Mitarbeiterführung gelernt?

Neben diversen Kursen und Trainings mit rechtlichen oder methodischen Inhalten habe ich es, ehrlich gesagt, so gelernt, wie auch Kinder Dinge lernen: abschauen und ausprobieren. Manchmal auch bewusst anders machen. Sich ab und an von seinem Bauch leiten lassen. Bis man seinen Weg findet. Und wichtig ist meines Erachtens: Fehler zugeben, offen sein für Verhaltensänderungen und dauerhaft daran arbeiten. Ich habe zum Beispiel sogenannte Führungsgespräche („upward feedback“) immer als sehr gewinnbringend empfunden.

Macht es einen Unterschied viele oder wenige Mitarbeiter zu führen?

Die Herausforderung bei der Führung von vielen Mitarbeitern ist sicherlich noch etwas größer, da man idealerweise alle Mitarbeiter räumlich und emotional „erreichen“ sollte. Sicher hat es hier schon Vorstände oder Top Manager gegeben, die den „Kontakt zur Basis“ und damit das Gespür für die „wahren“ Themen verloren haben. Ein gutes Management Team und ein guter Stamm von motivierten Mitarbeitern bleiben aber der eigentliche Erfolgsgarant.

Was braucht es, um die Person zu sein, der andere freiwillig und begeistert folgen?

Eigene Begeisterung und Überzeugung. Wie heißt es so schön: Du kannst in anderen nur entzünden, was in dir selber brennt!

Vertrauen hat einen hohen Stellenwert in der Mitarbeiterführung. Wie zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie Ihnen vertrauen können?

Vertrauen zu gewinnen, ist nicht trivial. Es zu verspielen, ist ganz einfach. Daher muss die Maxime sein, dass Handeln und Reden im Einklang stehen, was ein nicht immer einfaches Unterfangen ist. Außerdem kann man Vertrauen meines Erachtens nur durch Zutrauen erzeugen und großem Freiraum für den Einzelnen.

Wie fördern Sie Ihre Mitarbeiter? Wie wichtig ist Weiterbildung?

Weiterbildung ist ein begleitendes Thema fürs gesamte Leben. Dabei umfasst diese neben den fachlichen Aspekten auch immer die Dimension der methodischen und der Sozialkompetenz. Die eigentliche Förderung ist aber die Erweiterung von Verantwortung oder zum Beispiel die Übernahme von Sonderprojekten. So können sich Mitarbeiter für weiterführende Arbeiten qualifizieren, schauen über den Tellerrand und bekommen auch eine andere Visibilität im Unternehmen. Eine zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abgestimmte, realistische Karriereplanung im Nah- und Mittelfristbereich ist auch im Sinne von Klarheit und Transparenz sowie Erwartungsmanagement dringend zu empfehlen.

Wie wichtig ist es als Führungskraft eine eigene Vision zu entwickeln? Wie bringen Sie die Mitarbeiter dazu, Ihnen oder der Vision des Unternehmens zu folgen?

Man kann theoretische Diskussionen führen über Vision, Mission, Strategie oder Leitbilder. Für viel wichtiger halte ich ein gemeinsames Werteverständnis, weniger niedergeschrieben sondern gelebt, und das „Kreuz an der Wand“ als Ziel zur Orientierung und gemeinsamen Ausrichtung. Alles muss dabei erstrebensWERT sein. So ziehe ich zum Beispiel den Hut vor Menschen, die sich ehrenamtlich engagieren, um Behinderten oder Kranken zu helfen. Die „Vision“ ist dabei glasklar.

Was geben Sie zukünftigen Führungskräften mit auf den Weg?

1. Authentisch bleiben.
2. Sich selbst nicht so wichtig zu nehmen.
3. Ziele nachhaltig verfolgen, dabei sind Rückschläge normal, niemals aufgeben.

Ihr Zitat zum Thema "Leadership":

„Leadership hat viele Dimensionen, aber im Vordergund steht der Umgang mit Veränderungen („to cope with change“). Dabei geht es meines Erachtens nicht nur um die Reaktion auf geänderte Umfeld- oder Marktbedingungen, sondern um die kontinuierliche aktive Gestaltung eines Change Prozesses zur langfristigen Bewahrung der Wettbewerbsfähigkeit und Weiterentwicklung einer Unternehmung. Nehmen Sie als Beispiel Pep Guardiola beim FC Bayern. Man hätte glauben können, dass nach einem Triple-Gewinn kaum mehr etwas verändert werden muss oder auch sollte. Das ist nicht der Fall: Der Leader Guardiola arbeitet kontinuierlich an Veränderungen und Verbesserungen, probiert auch mal etwas aus. Das Ganze sehr akribisch. Was übrigens auch zeigt: Man kann nicht nur über den Dingen schweben, sondern muss auch eintauchen. Am Ende zählt natürlich für alle aber nur der ganzheitliche Erfolg.“



Prodware Deutschland AG Jürgen Baier
Foto: Prodware

Jürgen Baier

Director Sales and Marketing der Prodware Deutschland AG
19.12.2013

Guten Tag, stellen Sie sich bitte kurz vor.

Mein Name ist Jürgen Baier und seit Dezember 2013 verantworte ich die Position Director Sales und Marketing. Als Senior Consultant in CRM und Qualitätsmanagement-Projekten tätig, lag der Fokus meiner Tätigkeit mehr Effizienz, Performance und Qualität in Customer Service Organisationen zu bringen. Seit 1978 bin ich in verschiedenen Positionen bei ERP-/CRM-Herstellern wie Sage, Navison und Microsoft tätig gewesen.

Wer oder was hat Sie am meisten geprägt?

Ein Informatik-Dozent in der Hochschule, bei dem ich später 13 Jahre arbeitete und mit der Mannschaft das Unternehmen zum Marktführer mittelständischer Software entwickelt habe.

Was treibt Sie an?

Die Innovation in der IT-Branche und die täglichen Herausforderungen in den Organisationen unserer Kunden und Interessenten. Es gibt unheimlich viele Erleichterungen, Verbesserungen und Optimierung in Management der Unternehmensabläufe und damit Entscheider davon zu überzeugen sich diesen zu widmen.
• Themen und Produkte von denen ich überzeugt bin.
• Die Freude an der Arbeit.
• Erfolg durch Teamwork.

Was macht Sie glücklich?

• Motivierte und zufriedene Mitarbeiter.
• Mitarbeiter mit Tatendrang und Begeisterung ⇒ man kann gemeinsam etwas bewegen.

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Was ist Ihnen wichtig? Was lässt Sie nachts nicht schlafen?

• Knifflige und herausfordernde Aufgaben für die es Lösungen zu finden gilt.
• Beispiel: Mithilfe eines Big Data Projektes den Kunden im Online wie Offline Vertrieb auf seine Interessen hin Cross-/ und Upsellprodukte anbieten zu können.

Warum sind Sie eine Führungskraft?

• Es macht mir Freude, meine Erfahrung und Wissen weiterzugeben und mit meinem Team Erfolgstories zu schreiben.

Wie haben Sie Mitarbeiterführung gelernt?

• Managementtrainings und den regelmäßigen Austausch mit anderen Führungskräften.
• Vorleben und Unterstützung des Informatik-Dozenten.

Wie viele Mitarbeiter führen Sie derzeit?

15 Directs.

Macht es einen Unterschied viele oder wenige Mitarbeiter zu führen?

• Relevant ist nicht unbedingt die Führungsspanne (Anzahl der MA), die eine Führungsaufgabe anspruchsvoll oder weniger anspruchsvoll werden lässt.
• Die Aufgabe, Qualifikation und Erfahrung sowie die Unternehmensstrukturen spielen dabei eine wesentliche Rolle.
• Ab einer gewissen Anzahl bedarf es einer zusätzlichen Führungsebene, um das Thema Mitarbeiterführung verantwortungsvoll umsetzen zu können und gleichzeitig „nah am Markt“ bleiben zu können.
• Weniger Mitarbeiter bedeuten eine höhere Intensität in deren Führung.
• Bei mehr Mitarbeitern bedarf es einer entsprechenden Struktur, um nah am Markt zu bleiben.
• Sollte diese Struktur nicht vorhanden sein, wird die Führungsintensität des Vorgesetzten entsprechend gemindert.

Was braucht es, um die Person zu sein, der andere freiwillig und begeistert folgen?

• Kurz gesagt: Verlässlichkeit, Überzeugungsfähigkeit und die Identifikation mit gemeinsamen Zielen.
• Transparenz und regelmäßige Kommunikation
• Verständnis für Anliegen der Mitarbeiter.
• Streben nach gesetzten Zielen ⇒ Schaffung von Begeisterung und Motivation bei Mitarbeitern für diese Ziele.
• Den Mitarbeitern ausreichend Freiräume und Gestaltungsspielraum geben im Sinne Mitbestimmung.
• Entdecken der Mitarbeiterstärken und deren entsprechend den Mitarbeitern Herausforderungen setzen.

Vertrauen hat einen hohen Stellenwert in der Mitarbeiterführung. Wie zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie Ihnen vertrauen können?

• Leitsatz: Freiheit durch Verantwortung
⇒ Mitarbeiter, die eigenverantwortlich und verlässlich arbeiten, genießen großes Vertrauen durch die Führungskraft und somit mehr Freiräume als andere.
⇒ Absprachen einzuhalten und immer ein offenes Ohr für die Belange der Mitarbeiter zu haben, sprich Verlässlichkeit, ist auch hier wieder ein wichtiger Aspekt, um sich als Führungskraft das Vertrauen der Mitarbeiter zu erarbeiten.

Ein Mitarbeiter kommt zu Ihnen und beschwert sich über seinen ergonomisch unbequemen Stuhl. Sie haben aber erst vor ein paar Monaten alle Stühle austauschen lassen. Was machen Sie?

• In solchen Situationen habe ich sehr gute Erfahrung mit unserem Service vom betrieblichen Gesundheitsmanagement gemacht. Eine Betriebsärztin kommt vorbei und schaut sich vor Ort den Arbeitsplatz des MAs an und bespricht persönlich die gesundheitliche Situation des MAs. Anschließend spricht die Ärztin eine Empfehlung gegenüber dem Unternehmen aus. Sollte eine medizinische Indikation vorliegen, die eine individuelle Arbeitsplatzausstattung verlangt, habe ich dadurch bisher immer eine vernünftige Lösung für beide Seiten finden können.
• Gemeinsam mit dem Mitarbeiter feststellen, ob eine körperliche Behinderung der Grund für die Beschwerde sein kann.
• Da die weiteren Teammitglieder mit den neuen Stühlen sehr zufrieden sind, schlage ich dem Mitarbeiter ein Stehpult vor. Dies bewahrt ihn in Zukunft vor weiterem Rückenleiden.

Wie fördern Sie Ihre Mitarbeiter? Wie wichtig ist Weiterbildung?

• Weiterbildung ist wichtiges Schlüsselelement in der Mitarbeiterführung und – entwicklung.
• Fordernde Aufgaben, die Schaffung eines Spielraumes, um auch mal andere Wege zu gehen und ein kontinuierlicher Dialog mit den Mitarbeitern fördern die fachliche Weiterbildung.
• Als Ergänzung dazu ist eine persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters ausschlaggebend. Hier kann ebenso ein regelmäßiger Dialog unterstützen, um die Stärken und Entwicklungspotenziale des Mitarbeiters zu identifizieren.
• Um an diesen dann gemeinsam zu arbeiten, gilt es für eine Führungskraft, offen für die Ideen des Mitarbeiters zu sein, ihm regelmäßig konstruktiv Feedback zu geben und Toleranz bei möglichen Fehlern zu zeigen. Ziel ist, den Mitarbeiter in seiner fachlichen und persönlichen Entwicklung kontinuierlich zu unterstützen.

Wie wichtig ist es als Führungskraft eine eigene Vision zu entwickeln? Wie bringen Sie die Mitarbeiter dazu, Ihnen oder der Vision des Unternehmens zu folgen?

• Eine Vision ist sehr relevant, aber unabdingbar sind dabei die Ableitung von Zielen entsprechend der Vision und die Entwicklung einer Strategie, um die gesetzten Ziele bestmöglich zu erreichen.
• Den Mitarbeitern müssen dann sowohl die Vision, aber besonders auch die Ziele sowie die entwickelte Strategie verständnisvoll vermittelt werden, um sich mit ihnen identifizieren zu können. Eine Vision kann nicht gelebt werden, wenn die Mitarbeiter diese nicht verstehen und leben und somit in ihrem Arbeitsalltag an ihr vorbei arbeiten.
• Auch die Vorbildfunktion als Führungskraft spielt bei der Motivation von Mitarbeitern und bei der Verwirklichung der Unternehmensziele eine besondere Rolle.

Haben Sie ein Beispiel wo Sie es als Führungskraft mal so richtig vermasselt haben? Wie sind Sie damit umgegangen?

• Sicherlich merkt man recht schnell, wenn man als Führungskraft nicht das optimale Managementverhalten umsetzen konnte. In einer offenen und vertrauensvollen Führungskultur sollte möglich sein, sich das einzugestehen und schnell gegensteuern zu können.
• Wichtig ist in solchen Situation, offen mit dem Mitarbeiter zu sprechen und dabei gemeinsam Entscheidungen und Lösungen zu entwickeln, mit denen sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter leben können. Manchmal kann es auch notwendig sein, die bereits getroffene Entscheidung einer Führungskraft zu revidieren.

Was geben Sie zukünftigen Führungskräften mit auf den Weg?

• Selbstreflektion und Klarheit darüber erlangen, aus welchen Motiven ich gerne Mitarbeiterverantwortung übernehmen möchte.
• Jemand der sich für den Schritt Richtung Führungskarriere entscheidet, sollte ehrlich zu sich selbst sein und bewusst hinterfragen, ob er/sie die notwendigen Kompetenzen dazu mitbringt.
• Menschen zu führen und langfristig zu motivieren ist eine anspruchsvolle und verantwortungsvolle Aufgabe. Dieser Schritt sollte gut überlegt sein und ggfls. kann es zudem hilfreich sein, eine zweite Meinung zur Entscheidungsfindung einzuholen.

Ihr Zitat zum Thema "Leadership":

Es gibt keine schlechten Mannschaften, es gibt nur schlechte Offiziere.



Prodware Deutschland AG Frans Goyarts
Foto: Prodware

Frans Goyarts

CEO der Prodware Deutschland AG
19.12.2013

In welcher Stadt würden Sie gerne einmal leben und arbeiten?

New York

Auf welches Event freuen Sie sich?

Voile de St. Tropez September 2014

Wie heißt Ihr Lieblingsrestaurant für ein Business-Lunch?

St. Jacob in Hamburg

Welches Business-Stadthotel ist Ihr Favorit?

Hotel Marriott

Weiterlesen

Welches neue Produkt hat Sie in den letzten Jahren begeistert?

Spotify

Auf welcher Messe/ Kongress sind Sie regelmäßig?

Microsoft Partner Conferences

Ihre Lieblingswebseite ist:

Financial Times

Bitte geben Sie uns noch eine Lebensweisheit mit auf den Weg.

It is not what you are that holds you back, but what you believe not to be.



GHX Europe Nedzad Fajic
Foto: Nedzad Fajic

Nedzad Fajic

President der GHX Europe
08.10.2013

In welcher Stadt würden Sie gerne einmal leben und arbeiten?

Stockholm, viel Wasser und Sonne, entspannte Bewohner.

Auf welches Event freuen Sie sich?

Heimspiele des 1. FC Köln.

Wie heißt Ihr Lieblingsrestaurant für ein Business-Lunch?

Porta Capuana (Italiener) in München.

Welches Business-Stadthotel ist Ihr Favorit?

Westin in Warschau, zentral, hoher Standard, dennoch günstig.

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Welches neue Produkt hat Sie in den letzten Jahren begeistert?

Der geschlossene Kreislauf von Apple bestehend aus User Interface (iPhone) und Content (über iTunes).

Auf welcher Messe/ Kongress sind Sie regelmäßig?

GHX Healthcare Summit

Ihre Lieblingswebseite ist:

www.businessinsider.com

Bitte geben Sie uns noch eine Lebensweisheit mit auf den Weg.

Rückwärts betrachtet ergibt sich immer ein roter Faden...



Imperia AG Nils Manegold
Foto: Imperia AG

Nils Manegold

Mitglied des Vorstands der Imperia AG
25.05.2013

Welche Herausforderungen kommen in Ihrer neuen Verantwortung auf Sie zu?

Als Anbieter von kommerzieller CMS/PIM-Software ist die Imperia AG auf hervorragenden Service angewiesen. Meine Aufgabe wird es sein, gemeinsam mit meinem Team diese Herausforderung anzunehmen und für exzellenten Service bei der Imperia aber auch bei unseren Partnern zu sorgen. Zudem werden uns völlig neue Möglichkeiten der Software z.B. im Bereich von Omni-Channel-Marketing, Targeting und Social Media in die Lage versetzen, neue Wege zu gehen. Im Finanz-Bereich sehe ich auch noch Raum für weitere Optimierung der Prozesse.

Was möchten Sie in den nächsten 6 Monaten umsetzen und welche Akzente möchten Sie setzen?

Ziel der nächsten Monate ist eine konsequente Ausrichtung auf unsere drei Software Produkte. Hier werden mit den neuen Releases von imperia CMS, pirobase CMS und pirobase PIM im Laufe dieses Jahres neue Themenfelder angegangen. Zudem wird die Einstellung auf den weiten Scope des Services zwischen Presales und Projektimplementierung, sowie die enge Verzahnung mit unseren Implementierungspartnern einen Schwerpunkt bilden. Ich denke, wir sind hier auf einem spannenden Weg.

Was wird für Sie persönlich in den nächsten Monaten das wichtigste Thema sein?

Das Einbringen persönlicher Erfahrungen in ein schon etabliertes Unternehmen mit bekannten Marken ist für mich das wichtigste Thema. Hier ist die erste Zeit für beide Seiten sehr prägend, da man nach ein paar Monaten ja schon nicht mehr den externen Blick hat. Ich glaube, hier auch durch meine eigenen Erfahrungen und Netzwerke, neue Impulse setzen zu können.

Welche Trends sehen Sie allgemein in Ihrer Branche?

Aus meiner Sicht geht der Trend klar dahin, dass Unternehmen ihren gesamten Content für alle Kanäle in einer zentralen Plattform pflegen wollen. Daraus resultiert auch unser strategischer Ansatz, diesem Omni-Channel-Anspruch mit der Neuausrichtung unseres Portfolios gerecht zu werden. Wir werden unseren Kunden eine ganzheitliche Content-Plattform mit durchgehenden Prozessen für alle Kanäle und alle erforderlichen Auftritte bieten.



Sharp Electronics (Europe) GmbH Herbert Schönebeck
Foto: Sharp

Herbert Schönebeck

Vertriebsdirektor für Unterhaltungs- und Haushaltselektronik der Sharp Electronics (Europe) GmbH
02.05.2013

Welche Herausforderungen kommen in Ihrer neuen Verantwortung auf Sie zu?

Der Ausbau eines multikanal-fähigen Fachhandelskonzepts. Innovative Produkte, wie LCD-TVs von Sharp, verkaufen sich nicht über der Preis. Der Mehrwert der Produkte muss erklärt oder besser noch, erlebt werden. Das bedeutet für den Fachhandelspartner einen Aufwand, der sich für ihn auszahlen muss. Andererseits können und wollen wir uns dem zunehmenden Online-Geschäft nicht verschließen. Besonders die jüngere Generation ist sehr internet-affin und erwartet den Zugang zu den Produkten über diese Medium. Hier wollen wir zusammen mit unseren Partnern alle Möglichkeiten nutzen, die moderne Vertriebskonzepte ermöglichen.

Was möchten Sie in den nächsten 6 Monaten umsetzen und welche Akzente möchten Sie setzen?

Die kommenden Monate werden einerseits vom sukzessiven Launch unserer neuen Produktlinien gekennzeichnet sein und andererseits davon, die Professionalität unserer Vertriebsmannschaft in eine Win-Win-Situation gemeinsam mit unseren Handelspartnern umzusetzen. Ein wichtiger Maßstab wird dabei für mich die Kundenzufriedenheit sein, wobei ich damit sowohl den Endkunden als auch den Partner meine.

Was wird für Sie persönlich in den nächsten Monaten das wichtigste Thema sein?

Den Wert der Marke Sharp wieder in wachsende Marktanteile umzusetzen. Sharp Electronics hat bereits seit längerem ein umfangreiches Maßnahmenpaket gestartet, um verloren gegangenes Momentum zurückzugewinnen. Dazu gehören unter anderem ein europäisches Entwicklungs- und Designzentrum sowie eine Verschlankung der Vertriebsstrukturen, um schneller und flexibler in einem hart umkämpften Markt agieren zu können.

Welche Trends sehen Sie allgemein in Ihrer Branche?

Bezogen auf das TV-Geschäft hat hier die CES bereits eine Vorlage geliefert: In 2013 wird einer der wesentlichen Trends 'groß' sein. Dieser Trend kommt Sharp Electronics sehr entgegen, hat doch die Vergangenheit gezeigt, dass gerade in den größeren Bildschirmgrößen unsere Stärke liegt. Daneben werden sicherlich Innovationen in den User Interfaces zu finden sein. Smart-TVs mit immer unfangreicheren Internet- und Streamingfähigeiten sowie komfortable Bedienbarkeit über Smartphones bzw. Tablets stehen dabei im Vordergrund.


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